Krizové řízení bez jasných rolí: Jak zlepšit krizový management

„Kdo má na starosti evakuaci budovy v případě, že dojde třeba k požáru?“ Zněl můj dotaz ve firmě, která sídlila v třípatrové budově v centru města. „To budu zřejmě já,“ odpověděl jeden ze společníků. „Jste přítomen ve firmě každý den?“ „Ne, neblázněte,“ odpověděl. „Kdo je pověřený krizovým řízením v případě vaší nepřítomnosti?“ „Aha, to bude asi nikdo.“ Věřte, že krizové řízení má na starosti pan Nikdo v mnoha firmách.

„Jak měříte spokojenost klientů? Kdo je zodpovědný za tuto oblast, abyste včas detekovali slabá místa v péči o zákazníky?“ „To neděláme, když se klientům něco nelíbí, zavolají a stěžují si, tak to vyřešíme.“ Toto je pouhý zlomek příkladů, které ukazují, jak nejasně definované role a odpovědnosti vedou k chaosu a neschopnosti účinně reagovat na krizové situace. Výsledkem je zvýšené riziko ohrožení bezpečnosti zaměstnanců i úspěchu firmy.

4 důvody, proč je krizové řízení bez jasných rolí nemožné

V prostředí malých firem a mikropodniků, kde nejsou jasně rozdělené role a odpovědnosti, bývá krizové řízení téměř nemožné, a to z několik důvodů.

1. Nedostatek času a zdrojů

Když každý člen týmu nosí několik „klobouků“ a není jasně definováno, kdo je za co zodpovědný. Tím dochází k rozptýlení pozornosti a úsilí. V krizové situaci je třeba okamžitý zásah – rychlé rozhodování. Není čas na objasňování, kdo má co dělat. Bez jasně definovaných rolí se vše zpomalí a důležitá rozhodnutí se zpožďují nebo se vůbec neuskuteční.

2. Komunikační chaos

Bez přesného rozdělení rolí a odpovědností dochází často k nedorozumění, a to nejen v krizi. Vzniká dvojí pokrytí úkolů (duplikace) nebo naopak opomenutí důležitých kroků. Jeden očekává od druhého, že úkon udělá. Tato domnělá očekávání vedou k fatálním chybám.

3. Ztráta směru a priorit

V krizi se musí manažeři soustředit se na nejdůležitější úkoly a rychle jednat. Pokud vaši zaměstnanci neví, kdo je zodpovědný za co, položili jste základní kámen chaosu. Je pravděpodobné, že vaši pracovníci se zaměří na méně důležité problémy, nebo že budou jednat nekoordinovaně, což v důsledku ztíží vyřešení skutečné krize.

4. Přetížení klíčových pracovníků

Když nedefinujete, kdo má jaké úkoly, mohou se někteří lidé přetížit nebo převzít úkoly, které by měli delegovat. V krizi takové přepětí způsobí, že vaši pracovníci budou vyčerpaní a jejich rozhodnutí nebudou zcela správná. Nemají však dostatek kapacity pro adekvátní reakci na vzniklé problémy.

Rychlost, koordinace a informovanost

Krizový management vyžaduje rychlé, koordinované a informované rozhodování. Když firma jasně nestanoví odpovědnosti a kompetence, celý proces se stává chaotickým a ztrácí schopnost dobře zvládat krize.

Úkolem krizového manažera je rychle a efektivně řešit neočekávané situace. Když dojde k chaosu je tzv. krizák první, kdo musí konat. Při závažném problému musí bez odkladu zhodnotit situaci, udělat zásadní rozhodnutí a zavést strukturu, která v krátkém čase uklidní chaos a vrátí firmu na správnou cestu.

Krizové řízení Lou Gerstnera v IBM

V 90. letech se společnost IBM potýkala se situací, kdy ztrácela jistou pozici na trhu a její produktová nabídka působila nejednotně. Kořeny těchto potíží tkvěly v nevhodně rozdělených rolích a odpovědnostech. Firma byla příliš zaměřena na hardwarovou výrobu a méně na řízení svého širokého portfolia produktů.

Když se krizové řízení stává nemožným

V roce 1993, když byl jmenován CEO Lou Gerstner, byla situace složitá. Gerstner se okamžitě pustil do restrukturalizace firmy a jedním z jeho hlavních kroků bylo vyjasnění manažerských rolí a odpovědností. V IBM tehdy neexistovala jasná koordinace mezi divizemi, což vedlo k duplicitám a zbytečným interním neshodám. Vedení bylo nuceno změnit strategii a způsob řízení, a to tak, že začali delegovat odpovědnosti, zjednodušili organizační strukturu a vytvořili komunikační kanály mezi odděleními.

Nový CEO si dal za úkol vyřešení vnitřní nejednotnosti i vedení krizového řízení na úrovni komunikace s investory, zákazníky a zaměstnanci. Díky zjednodušení struktury se mohli manažeři na různích úrovních soustředit na důležité oblasti, především na inovace a zajištění stabilního cash flow.

Gerstnerovy zásahy stabilizovaly společnost a navrátily ji k ziskovosti a růstu. Tento případ je považován jako jeden z nejúspěšnějších v historii v oblasti krizového řízení. Proč? Protože firmě se podařilo přejít od tradičního hardwarového výrobce k lídrovi softwaru a služeb.

Přežití firmy ohrožuje absence jasný rolí

Tento příklad ukazuje, co může nastat, když krizový manažer rychle zasáhne v situaci, kde jsou nejasně definované role a špatné rozdělení odpovědností, které vedou k problémům. Manažer během krizového řízení zavedl role, nastavil systém efektivní komunikace a týmové koordinace. Tyto zásahy jsou zásadní a často rozhodnou o tom, jestli firma krizi přežije.

Tento příklad je veřejně známý a dobře zdokumentovaný. Gerstnerův zásah je často citován v různých obchodních knihách, studiích případů a článcích o krizovém řizení managementu.

Pokud byste chtěli do tohoto tématu zabrousit více, doporučuji knihu Lou Gerstnera „Who Says Elephants Can’t Dance?“, kterou napsal přímo on, a ve které podrobně popisuje jeho kroky při záchraně IBM. Harvard Business Review publikoval několik článků a studií případů o transformaci společnosti pod vedením L.G., nebo rovněž Forbes a Business Week. Oba časopisy mají dlouhou historii publikování článků o úspěších, výzvách a strategickém krizovém řízení uvedeného případu.

Autor: Luci Hron