Co brzdí krizový management
Jak zaměňování rolí brzdí krizový management
V prostředí malých firem a mikropodniků, kde nejsou jasně rozdělené role a odpovědnosti, může být krizový management téměř nemožný, a to z několik důvodů.
- Nedostatek času a zdrojů: Když každý člen týmu nosí několik „klobouků“ a není jasně definováno, kdo je za co zodpovědný, dochází k rozptýlení pozornosti a úsilí. V krizové situaci, kdy je potřeba okamžitý zásah a rozhodování, není čas na objasňování, kdo má co dělat. Bez jasně definovaných rolí se vše zpomalí a klíčová rozhodnutí mohou být zpožděná nebo neprovedená.
- Komunikační chaos: V krizové situaci je komunikace klíčová. Pokud nejsou role a odpovědnosti jasně rozdělené, může dojít k nedorozuměním, dvojímu pokrytí úkolů nebo naopak k opomenutí něčeho důležitého. Všechny tyto chyby mohou vést k dalším problémům, které situaci jen zhorší.
- Ztráta směru a priorit: V krizovém prostředí je třeba rychle reagovat a soustředit se na nejdůležitější úkoly. Pokud není jasně rozděleno, kdo je zodpovědný za co, může se stát, že se tým zaměří na méně důležité problémy nebo že bude jednat nekoordinovaně, což v důsledku ztíží vyřešení skutečné krize.
- Přetížení klíčových lidí: Když není definováno, kdo má jaké úkoly, mohou se někteří lidé přetížit nebo převzít úkoly, které by měli delegovat. V krizové situaci to může vést k vyčerpání a rozhodovacím chybám, protože není dostatek kapacity pro adekvátní reakci na vzniklé problémy.
Bez jasně definovaných rolí se krizový management stává mýtus
Krizový management vyžaduje rychlé, koordinované a informované rozhodování. Bez jasně stanovených odpovědností a kompetencí se celý proces stává chaotickým. To zhoršuje schopnost firmy efektivně zvládat krizové situace.
Úkolem krizového manažera je právě neočekávané situace rychle a efektivně vyřešit. Když dojde k chaosu nebo neefektivnosti je tzv. krizák první, kdo musí konat. Musí být schopen rychle zhodnotit situaci, udělat klíčová rozhodnutí a zavést strukturu, která chaos v krátkém čase uklidní a vrátí firmu na správnou cestu.
Příklad reakce krizového manažera Lou Gerstnera v IBM
V 90. letech se společnost IBM potýkala se situací, kdy ztrácela jistou pozici na trhu a její produktová nabídka byla víceméně nejednotná. Kořeny těchto potíží tkvěly v ne zcela vhodně rozdělených rolích a odpovědnostech. Firma byla příliš zaměřena na hardwarovou výrobu a méně již na řízení svého rozsáhlého portfolia produktů.
Když chybí jasně rozdělené role, krizový management se stává nemožným
Když byl v roce 1993 jmenován CEO Lou Gerstner, byla situace složitá. Gerstner se okamžitě pustil do restrukturalizace firmy a jedním z jeho hlavních kroků bylo vyjasnění manažerských rolí a odpovědností. V IBM tehdy neexistovala jasná koordinace mezi divizemi, což vedlo k duplicitám a zbytečným interním konfliktům. Bylo nutné změnit strategii a způsob řízení, a to tak, že se začali delegovat odpovědnosti, zjednodušila se organizační struktura a vytvořily se komunikační kanály mezi odděleními.
Nový CEO si dal za úkol vyřešení vnitřní nejednotnosti i vedení krizového řízení na úrovni komunikace s investory, zákazníky a zaměstnanci. Díky zjednodušení struktury bylo možné soustředit se na důležité oblasti, a to především na inovace a zajištění stabilního cash flow.
Výsledkem jeho zásahů bylo stabilizování společnosti a její návrat k ziskovosti a růstu. Tento případ je považován jako jeden z nejúspěšnějších v historii v oblasti krizového řízení. Proč? Protože firmě se podařilo přejít od tradičního hardwarového výrobce k lídrovi softwaru a služeb.
Absence jasných rolí ohrožuje přežití
Tento příklad ukazuje, co může nastat, když krizový manažer rychle zareaguje na situaci, kde nejasně definované role a špatné rozdělení odpovědností vedou nebo mohou vést k vážným problémům. Krizový manažer jasně zavedl role, nastavil systém efektivní komunikace a týmové koordinace. Tyto zásahy jsou natolik klíčové, že mohou rozhodnout o tom, zda firma přežije v krizových časech.
Výše uvedený příklad je veřejně známý a dobře zdokumentovaný. Gerstnerův zásah je často citován v různých obchodních knihách, studiích případů a článcích o krizovém managementu.
Pokud byste chtěli do tohoto tématu zabrousit více, můžete si koupit a přečíst knihu Lou Gerstnera „Who Says Elephants Can’t Dance?“, kterou napsal přímo on, a ve které podrobně popisuje jeho kroky při záchraně IBM. Dále HBR (Harvard Business Review) publikoval několik článků a studií případů o transformaci společnosti pod vedením L.G., nebo rovněž Forbes a Business Week. Oba časopisy mají dlouhou historii publikování článků o úspěších a výzvách výše uvedeného případu.
Autor: Luci Hron
Vyberte si z nabídky naši e-booků

Manažerské desatero
E-book ZDARMA: „Jak začít online marketing“ vám pomůže zorientovat se, na co se zaměřit. Sdělí vše, co musíte znát, než se do online marketingu pustíte.

Jak řídit projekty v krizi
E-book ZDARMA: „Základy grafiky pro negrafiky“ je pomůckou pro podnikatele, kteří chtějí dělat grafiku. Je zbytečné za vše platit profesionálovi. Stáhněte si e-book a zjistěte jak začít.

Jak začít podnikat
E-book „Jak začít podnikat“ je unikátem na trhu. Shrnuje vše podstatné, co musíte znát, chcete-li rozjet projekt, včetně účetnictví a právního minima.